新華網內蒙古頻道電恐怕連五岔溝林業局的決策者們也沒有想到，脫殼分立后的內蒙古森發集團會以如此快的速度實現市場擴張的目標：在創立僅三年時間里，資產規模從較初的8719萬元增長到了2.69億元，擴大了3.1倍，成為內蒙古興安盟地區較大的民營控股的股份制企業。這使五岔溝林業局的決策者們切切實實感受到了體制變遷的力量。{TodayHot}

    1999年后，隨著國家天然林保護工程的實施，五岔溝林業局也徹底陷入了資源危機、經濟危困的“兩危”困局，在采伐木材的傳統經營方式正式宣告壽終正寢的同時，大批富余職工的分流下崗著實帶來了不小的就業壓力。然而，當“錢從哪里來、人往何處去”的嚴肅問題甫一提出，在富有下海經商經驗的局長李文祥的腦海中就已經形成了一個輪廓性的思路，那也是林業企業的一個出路，就是通過主輔分離、輔業改制，剝離出一個實實在在的市場主體，通過參與市場競爭來獲得做強做大的能力。2000年的春天剛剛到來，他們就注冊了一個500萬資本的小公司：阿爾山新技術產業開發公司，作為嘗試性的項目，主要想在市場上小試牛刀，探尋一下向市場轉軌的路徑。至于經營的項目，當然是依托本地的優勢資源。像蘑菇、木耳、山野菜，漫山遍野地生長，許多職工和個體戶都把采集和販賣這些山里貨當作生財之路，如果公司實現規模化經營，擴大市場范圍，還怕掙不過那些個體戶，掙不到盆滿缽滿？然而，大家辛辛苦苦干下來，年終一盤點，卻一個個目瞪口呆：不僅沒有賺到盆滿缽滿，還反而虧了幾十萬。沒有人貪污，也沒有人刻意浪費，虧的無跡可尋，無影無蹤。{HotTag}

    剛一出師便損兵折將，讓五岔溝林業局的決策者們切切實實地感受到了國企管理之弊。李文祥有點坐不住了。那段時間，他幾乎每天到公司走一走，到加工廠轉一轉。經過一段時間的調查摸索，他得出了結論：市場沒有問題，問題出在管理漏洞上。他總結出了三大癥結，一是受多年來作為資源型企業粗放式管理的影響，管理方式太粗糙，采購、倉儲、加工、銷售各個環節都存在漏洞；二是忽視制度建設，在許多方面缺規少矩，無章可循，沒有責任體系，也沒有人為一系列的失誤、漏洞負責；三是缺乏起碼的管理常識，甚至連加工廠的管理者也沒有標準化生產的概念，原材料挑選到什么程度合適，產品加工到什么程度合適主要由管理者的感覺來決定，管理方式不像現代化的加工企業，倒有點像個體戶的小作坊。針對調查了解到的情況，李文祥向公司提出了精細化、制度化、標準化管理的目標。首先是建立了完善的內控機制。針對“跑、冒、滴、漏”現象嚴重的問題，以成本控制為核心，建立了行之有效的內部控制體系，以保障財務運行安全和運營成本的較小化。在這方面有兩個重要的舉措，靠前個舉措是成立了內部審計機構。李文祥認為，過去許多單位賬目不清，財務混亂，單位領導和財會人員混水摸魚，通通作弊，就是吃了監督不力的虧，在這方面付出一些監督成本是完全值得的。這個機構成立后，定期對公司的財務運行狀況進行審計，對于違規單位則按照《審計處罰條例》的相關規定進行嚴肅處理。這項措施認認真真實行了幾年，各業務單位違規現象越來越少，規范化程度越來越高了。第二個舉措是成立了一個物價聽證機構。采購問題在過去幾十年里，一直是五岔溝林業局無法針砭的頑疾，多少年來也不知道給林業局造成了多大的經濟損失。成立公司后，李文祥局長首先琢磨的就是如何堵塞采購交易過程中的黑洞，有效規避采購過程中的道德風險。成立物價聽證機構，可以說是李文祥煞費苦心想出的一個高招，將采購主體與定價主體相分離，并使采購過程公開化、透明化，有效解決了采購過程中信息不對稱的問題，發揮了機制的作用，淡化了領導的作用，杜絕了物資采購中各種違法違紀現象的發生，也從源頭上促進了領導干部的黨風廉政建設。其次是抓較基本的制度建設。先后制定了員工手冊、財務手冊及各個方面的管理制度，形成了相對完善的制度體系，邀請自治區認證咨詢公司和北京新世紀認證公司為公司進行ISO9001——2000質量管理體系國際認證，讓公司的員工們實實在在地認識到了什么是標準化、規范化。在這個基礎上，公司從較基本的管理知識抓起，對全體員工特別是作為執行層的中層干部進行強化訓練。公司剛剛脫胎于林業局，人力資源隊伍還不能完全通過市場配置，絕大部分都是子弟兵，有些中層干部甚至連財務報表都看不懂。公司就從如何看懂資產負債表、損益表開始，請當地比較有名的專家和講師給員工傳授基礎管理知識，漸漸地使員工開了竅，現代企業管理知識的傳播如潤物細無聲的春雨一般，使科學管理意識、成本控制意識一點兒一點兒在員工的心里扎下了根。

    較初成立的森發新技術產業開發公司后來經過改制和剝離重組，組成了一個職工持股的有限責任公司，經過一段時間的運營和增資擴股，這個有限責任公司又擴張成了集團公司。一路蹣跚走來，公司董事長李文祥和他的管理團隊腳步越來越堅定，越來越充滿自信。中央財政撥付的職工一次性安置資金連同林業局自行配套的1700萬貨幣，全部由職工自愿轉成了公司股本，使公司獲得了不小的投資能力。根據五岔溝林業局幾十年積累下來的豐富的造林技術資源和管理資源，公司決策層將眼光盯在了低風險、高收益的速生豐產林基地建設上。經過幾年來的艱苦努力，公司投入自有資金6000萬元，完成造林23.1萬畝，成為內蒙古自治區由企業職工自發籌資建設的、規模較大的速生豐產林項目。在扎賚特旗長300華里、寬40華里的廣袤川原上，幾乎全部是森發集團整齊劃一、高標挺直的速生楊樹，蔚為壯觀；接近98%的成活率和保持率，不僅讓許多參觀考察的上級領導嘆為觀止，也讓森發公司的決策者們驚喜不已，這是因為在五岔溝林業局的造林史上，從未出現過這樣的造林奇跡。森發集團也未能逃脫大多數民營企業較初的發展窠臼：投資方向多元化。目前，森發集團已經擁有4個控股子公司和6個分公司，除速生豐產林外，還涉足了林下產品開發、脫水蔬菜生產、中草藥基地建設以及商品物流、經銷等多個領域。由于緊緊抓住需求導向原則，在投資項目之前都做了大量的調查研究，對目標客戶和他們的認知價值，對項目的運作方式和盈利模式進行反復的研究推演，所以到現在為止，森發集團還沒有投資失敗的紀錄。盡管如此，森發集團的決策者們也已經意識到應該逐漸向專業化方向發展，通過專注于其中一個或幾個具有廣闊市場空間和高成長性的領域，實現把企業做強做大的目標。