兩個企業(yè)聯(lián)合起來壟斷或幾乎壟斷了某種商品的市場，稱為雙寡頭壟斷。據國家信息中心信息資源開發(fā)部的統(tǒng)計，2005年中國空調品牌消失了27個，現(xiàn)存的69家之中，有29家占有率低于0.01％，這29家在2006年將很難生存下去。

    如果說，空調行業(yè)2005年的主旋律是科龍、LG退出靠前陣營，那么2006年的主旋律就很可能就是初步形成格力電器(000651)、美的電器(000527)雙寡頭格局。目前海爾已經將山東市場的占有率第{TodayHot}一讓給了格力。

    格力、美的與茅臺、五糧液的類似之處

    我們說明并非是打算把格力、美的與茅臺、五糧液對號入座，短期內，也難以分辨格力、美的到底誰的前途更加遠大。

    行業(yè)情況:總體來看，白酒的消費者越來越少，但是越來越集中于優(yōu)質白酒；空調整體來看增長的空間有限，但生產和銷售越來越向優(yōu)勢企業(yè)集中。

    品牌優(yōu)勢:在空調行業(yè)受到上游、下游擠壓的局面下，沒有品牌的產品，無論是獲得消費者、上游供貨商還是銀行的信任都越來越困難。

   準壟斷優(yōu)勢------成本控制能力:固然茅臺、五糧液具備自然壟斷優(yōu)勢，但是格力、美的的成本控制能力，就是建立在市場上面的準壟斷優(yōu)勢，在同樣的銷售價格下，企業(yè)可以盈利，而其他" >其他不具備這種能力的企業(yè)則被{HotTag}一個一個地淘汰，或淪為地區(qū)性品牌。

   格力、美的具體優(yōu)勢:強大的資金鏈、銷售渠道、打通的上下游

   材料加速行業(yè)整合，凸顯資金鏈的重要。2005年是空調有史以來情況較嚴峻的一年，壓力就是原材料漲價，并帶來了各個環(huán)節(jié)，尤其是家電聯(lián)鎖與生產廠家之間的劇烈沖突，空調出現(xiàn)了全行業(yè)規(guī)模的整合。

單純討論產能是沒有意義的。原因之一是:所有國家的消費品都是產能過剩的，所以才需要品牌、銷售渠道、成本控制、資金運用能力等因素。如果單純討論產能，就會被產能所誤導，進而推出整個行業(yè)的悲觀前景。產能不重要的原因之二是:對于空調行業(yè)來說，固定資產折舊大多進入計提的尾聲，占據成本不大，廠家對于產能釋放與否并不敏感。產能不重要的原因之三:每100萬臺空調產能大約需要三條組裝線，加在一起投資不到500萬元，成品組裝線的投入不大。

格力、美的的銷售模式優(yōu)勢明顯，上下游產業(yè)的打通整合顯著降低成本。2005年空調市場的顯著特點是壓縮機緊張。美的壓縮機把原材料漲價完全轉移出去的，還獲得了更高收益。由于美的產業(yè)鏈構成完整，壓縮機、電機都為自產，在鋼材降價中受益明顯，我們調高評級。
壓縮機產銷將達到平衡，但生產壓縮機的日系企業(yè)對價格的控制力強，不大會大幅降價。格力、美的開始加強與上游供應商合作，如格力與寶鋼簽署、美的與江西銅業(yè)集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與上游供應商結成穩(wěn)定的聯(lián)盟，加上規(guī)模產能的提升，產業(yè)鏈得到了整體上的打通，為格力、美的打開了更大的利潤空間。優(yōu)越的成本控制能力保證了穩(wěn)固的利潤，對于接下來的銷售網絡的深化和滲透等營銷方面的調整和品牌塑造，打下了堅實的基礎。

其他廠家都不具備挑戰(zhàn)"雙寡頭"的能力。海爾難止下滑勢頭。海爾內銷渠道搖擺不定，自有品牌出口處境尷尬。海信、科龍的整合尚需時日。海信入主科龍后仍然沒有摸清情況，企業(yè)文化、管理風格的融合也成問題，暫不會對市場有本質性的沖擊。在微波爐主業(yè)疲于防守，資金捉襟見肘的情況下，格蘭仕空調有良好表現(xiàn)的機會為零。美的采取戰(zhàn)略性虧損，迫使格蘭仕市場份額從76％下降至37％。志高即將赴港上市，但其優(yōu)勢是價格戰(zhàn)，在技術、質量和品牌方面均無法與格力、美的比肩。奧克斯難以擺脫低端陰影，它的營銷事件僅停留在戰(zhàn)術水平，而非營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。

中央空調發(fā)展空間巨大

中央空調是產業(yè)延伸的必然。美國使用率超過70％，日本超過50％，而我國家用中央空調的使用率僅占5％左右，成長的空間巨大，且產品的毛利率水平在40％以上。

格力、美的發(fā)展?jié)摿Γ�主要體現(xiàn)在生產管理、成本控制、售后服務，隨著技術的不斷被突破，制造業(yè)上面的優(yōu)勢將很快顯示出來，相信較后勝出的仍然是這兩家。