歲末年初是陶瓷企業一年之中的大休整期，休整一般做三件大事：一是檢休窯爐；二是“檢休”隊伍；三是“檢休”公司戰略規劃、治理結構以及管理體制，等等。三件大事中，前兩件相對要容易些：窯爐累了，就多停一段時間，{TodayHot}有毛病則找技術人員就可以搞掂。隊伍力量不強可以補充或者強化培訓。但相對而言，“檢休”公司戰略規劃、治理結構及管理體制則要難多了。原因很簡單：戰略規劃、治理結構及管理體制等都是老板自己設計的，換言之，要對公司這三方面作一次“檢休”，實際上意味著老板自己要為自己進行一次“體檢”或“手術”。

　　去年末和今年初蒙娜麗莎集團和歐神諾公司優化治理結構的做法就體現了一批優勢企業在向真正現代化公司邁進途中的可貴的自省意識和探索精神。廣東蒙娜麗莎拆分為廣東蒙娜麗莎、清遠蒙娜麗莎、佛山蒙娜麗莎實業三個獨立法人公司，歐神諾公司也拆分為歐神諾陶瓷、特地陶瓷兩家獨立法人公司，并新組建獨立的出口公司。聯系兩年前，東鵬將金意陶、匯德邦拆分出來，以及新近又將東鵬潔具拆分，讓人感到陶瓷行業投資人對現代公司精神的體認又進一大步。現代公司有兩個重要的特征：一是代理制。投資人授權經理人代理經營企業，實行經營權和所有權“兩權分離”；二是投資人通過給經營者年薪股權、期權等辦法，對經營者進行激勵。而給股權、期權的辦法也就是通常所說的戴“金手銬”的辦法。客觀地說，從成熟的現代企業制來要求，陶瓷行業絕大多數企業，包括一批優勢企業都還稱不上現代企業，行業內絕大多數都是家族企業或合伙制企業，企業的產權很多{HotTag}還不夠清晰，相對獨立的經理人階層也還未形成，這些都是當前制約企業發展的重要因素之一。而東鵬、蒙娜麗莎、歐神諾三家企業通過稀釋、讓度股權，下放經營權，使經營者責權利更統一，目的就是試圖通過建立現代企業治理模式，提升競爭力，突破發展瓶頸，在日趨激烈的市場環境下贏得新的主動。當然“商無定勢”。

　　在家電行業聯想、ＴＣＬ通過分析的辦法解決了戰略布局，保持了持續增長，而海爾、美的等相對緊密型的治理結構，同樣帶來了公司的持續發展。而在陶瓷行業眼下則有新明珠、諾貝爾、斯米克等例子，目前他們的發展態勢良好，且規模較大。由是觀之，那些眼下正欲對自己企業做“體檢”、“休整”的其他" >其他老板，也大可不必將以上三家企業的做法作為改革的藍本。（劉小明）