【建材網(wǎng)】現(xiàn)在很多企業(yè)的老板都有著一種類似的困惑，到底是在企業(yè)內(nèi)部選拔未來的繼承者還是在外面請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人回來管理公司？
　　
　　培養(yǎng)一個(gè)出色的CEO是高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，也是他們較大的成就之一。但是，怎么做才較適合自己的公司、較適合公司的經(jīng)營理念、較適合公司的企業(yè)文化呢？
　　
　　空降兵風(fēng)險(xiǎn)大
　　
　　如果新任CEO來自公司外部。靠前、首先要支付一大筆資金；第二、這個(gè)人不一定能與公司的經(jīng)營理念相吻合；第三、一般職業(yè)經(jīng)理人初來乍到都會(huì)新官上任三把火，會(huì)導(dǎo)致公司上下人心惶惶。第四、一般新任CEO都會(huì)帶來一些原來的部下、同事，這樣會(huì)造成公司內(nèi)部產(chǎn)生矛盾。
　　
　　包括家得寶和惠普在內(nèi)的許多知名企業(yè)，都曾為此類失誤付出過慘痛的代價(jià)。但較慘痛的代價(jià)并不是金錢的損失，而是公司聲譽(yù)的喪失。
　　
　　失敗的外部繼任人不僅要從公司拿走幾千萬甚至幾億元的補(bǔ)償，更為媒體大眾提供了一個(gè)反面案例，這無異于自損企業(yè)的社會(huì)形象。
　　
　　同時(shí)，組織內(nèi)部的損失更是不可估量。一旦新任CEO不能達(dá)到要求，解雇員工和切斷供應(yīng)鏈等一系列問題也隨之產(chǎn)生。當(dāng)然，要向一個(gè)工作20年的老員工解釋為什么給他的補(bǔ)償遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個(gè)被解雇的外聘CEO，顯然就更困難了。
　　
　　總之，從組織外部聘請(qǐng)一個(gè)不知根不知底的CEO，一旦出現(xiàn)失誤，就可能是一場(chǎng)災(zāi)難。
　　
　　培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)
　　
　　我個(gè)人也并不贊成從企業(yè)外部尋找合適的CEO，起碼不該從別的行業(yè)中去尋找。
　　
　　當(dāng)然，也有著像IBM前董事長郭士納那樣挽救藍(lán)色巨人IBM于破產(chǎn)邊緣的傳奇CEO。雷吉.瓊斯也因慧眼識(shí)珠選擇杰克.韋爾奇為接班人，而成就了通用世界汽車霸主的地位。但聘請(qǐng)外來CEO帶來的高風(fēng)險(xiǎn)也是不言而喻的。因此，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)CEO還是很有必要的。
　　
　　因?yàn)椋�到外面尋找合適的CEO會(huì)給人們傳遞這樣一個(gè)信息：該公司的領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)人才方面存在問題。
　　
　　在培養(yǎng)繼承人時(shí)一定要切記：培養(yǎng)一個(gè)高層管理者，尤其是CEO，是一個(gè)高度個(gè)人化的過程。一方面，它必須能讓你面對(duì)現(xiàn)實(shí)：你就是在進(jìn)行一場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的接力賽，你必須隨時(shí)做好交接的準(zhǔn)備;另一方面，內(nèi)部接班人的培養(yǎng)，意味著幫助他們接過接力棒，并較終成為企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　華茲卜（亞洲）中國區(qū)總部位于廣東省中山市重要高新技術(shù)火炬開發(fā)區(qū)，首期投資1.5億，公司占地面積約3萬多平方米，是亞洲較大的涂料生產(chǎn)基地之一。
　　
　　“作為涂料行業(yè)“健康節(jié)能漆”品牌、功能型涂料“領(lǐng)航者”且在涂料界首批榮膺“中國馳名商標(biāo)”的華茲卜，近期更是斥巨資打造旗下“菲柯特”、“魔涂”兩大品牌形象。
　　
　　近年來，華茲卜通過贊助ＣＢＡ等體育賽事，捐助希望工程以及聘請(qǐng)香港國際著名影星呂良偉為形象代言人等一系列活動(dòng)，塑造了一個(gè)全新的公益事業(yè)的涂料品牌，一個(gè)有愛心、有社會(huì)責(zé)任感的品牌形象已悄然建立。