鏡頭四：“樹根”不動，搖“樹梢”，結果白“搖晃”
　　
　　吊頂企業在企業內部沒有做好充分的準備，或者在原來的組織體系下，就想發動一場“渠道革命”，結果下游渠道的變化導致上游生產廠商產生巨大的不適應，“牛鞭效應”顯現，導致生產經營受到極大的影響，甚至造成不必要的損失。
　　
　　鏡頭五：渠道戰略拒絕“暴力化”執行
　　
　　很多吊頂企業習慣于以“命令”方式與基層渠道對話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識，而新的形勢下則要有“渠道戰略合作伙伴”意識，具有這種意識對于合作雙方都有意義。
　　
　　有效整合組織資源的“四大前提”
　　
　　一、組織功能完善
　　
　　衡量吊頂企業或其他" >其他渠道力量的組織架構是否合理，不是看部門機構是否其全，關鍵是要看渠道管理職能能否實現。按照職能需要設置組織機構，再根據崗位需求設置渠道管理人員，這對于整個渠道鏈都具有指導意義。這是生產廠商對渠道鏈下游各環節“說話”時，有相對應的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒有人去落實。
　　
　　二、組織效率提升
　　
　　組織效率能否提升,關鍵要看幾個重要因素：組織愿景、團隊激勵、渠道政策等方面。這不但要求吊頂企業企業內部具有組織效率，還要向企業外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵體系、為經銷商制定業務代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。
　　
　　三、內部溝通到位
　　
　　吊頂企業開展渠道模式規劃或轉型，離不開縱向溝通與橫向溝通。縱向溝通就是與渠道價值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產廠商內部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務于縱向溝通。
　　
　　四、資源整合到位
　　
　　吊頂企業對資源的整合應該是一個立竿見影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執行層、基層以信心，否則必然導致渠道模式的混沌狀態，甚至導致渠道戰略的失敗。其實，這也是一個資源調度和應用問題，必須把有效資源輸出給執行層、基層渠道力量。