【建材網(wǎng)】企業(yè)文化的產(chǎn)生來源于商業(yè)的發(fā)展，所以實質(zhì)上，它是一種競爭中，企業(yè)的信譽、形象、品牌和知名度已經(jīng)成為企業(yè)不可估量的無形資產(chǎn)，在市場競爭中占據(jù)著十分顯著的地位。事實上也是這樣，以吊頂行業(yè)為例，吊頂企業(yè)之所以會開始接受企業(yè)文化的概念，正是由于其品牌化運作的興起。所以從這個意義上講，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底就是企業(yè)文化的競爭。通過觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，就競爭表現(xiàn)來看，目前吊頂行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它們可能一開始就具備先發(fā)的市場優(yōu)勢，又或者前期以技術(shù)見長。但是隨著吊頂產(chǎn)品功能的完善、品類結(jié)構(gòu)的豐富，其原先的競爭優(yōu)勢慢慢被行業(yè)的成熟度所抹平，他們的產(chǎn)品與所謂二線，甚至三線品牌的產(chǎn)品在品質(zhì)上的差距越來越小，因此這些領(lǐng)軍品牌目前更多的是將資源投向品牌形象升級、生活方式塑造這些文化層面之上，來重新定義自己品牌的整體風格。而從市場表現(xiàn)來看，這種策略是正確的，較明顯的就是相近品質(zhì)的產(chǎn)品，注重文化戰(zhàn)略的品牌往往可以獲得更高的價格和更大的銷量，所在這個意義上說，企業(yè)文化就是生產(chǎn)力的一部分。

而就企業(yè)組織內(nèi)部來看：首先，的企業(yè)文化可以把廣大員工緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使員工明確目的、步調(diào)一致。從根本上來說，企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的事業(yè)目標。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標的正確選擇。如果企業(yè)的事業(yè)目標既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。其次，企業(yè)文化具有導向作用。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無形的導向功能，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，從而把企業(yè)與個人的意志統(tǒng)一起來，使企業(yè)更快、更好、更穩(wěn)定地生存與發(fā)展。第三，企業(yè)文化具有激勵作用，能夠調(diào)動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到全面發(fā)展，并提高下屬機構(gòu)和員工的自主管理能力、自主經(jīng)營能力及活力，增強企業(yè)的整體執(zhí)行力。第四，企業(yè)文化具有約束作用。企業(yè)文化包含規(guī)范管理的相關(guān)內(nèi)容，而且管理本身也體現(xiàn)著企業(yè)文化。在企業(yè)行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化、企業(yè)精神發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果，是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。所以綜上所述，好的企業(yè)文化將會給員工帶來更強烈的歸屬感、更**的執(zhí)行力、更準確的目標感、更鮮明的創(chuàng)造性以及更自律的責任感，讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加具有品質(zhì)和效率，因此企業(yè)文化更是一種生產(chǎn)力。

先進的企業(yè)文化有何特征

講到企業(yè)文化，有一點必須要說明一下，企業(yè)文化相當于個人的處事態(tài)度和為人的品性，我們可以學習，卻無法復(fù)制。但是，即便企業(yè)文化具有不可復(fù)制性，我們通過對先進企業(yè)文化的分析，還是可以找到一些特征和規(guī)律，來為自己作一指引。

特征一：教派式的價值信仰

美國著名的管理研究專家詹姆斯·柯林斯發(fā)現(xiàn)，世界上基業(yè)長青的公司，諸如諾斯壯、迪斯尼和寶潔等百年老店，幾乎都用一系列做法，圍繞著核心理念，創(chuàng)造出一種幾近教派式的環(huán)境。《美國較適宜就業(yè)的100家大公司》一書這樣向求職者描述大名鼎鼎、創(chuàng)建于1911年的IBM：“把自己的信念像教會一樣制度化……結(jié)果形成了一家充滿虔誠信徒的公司(你不虔誠的話，可能就不舒服)……有人把加入IBM比做參加教團或從軍……你必須放棄部分自己的個人意識，以便生存下去。”IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家公司就像移民一樣。”像教派一樣的價值觀，使員工產(chǎn)生一種身屬與眾不同的組織而不是隨隨便便一家公司的意識。這是一種意識激勵，它能夠激發(fā)出企業(yè)所需要的力量。

特征二：對員工的感受負責(以人為本)

以谷歌為例，它在員工身上的花錢速度在世界上堪稱奇跡。對于員工，谷歌有著較為完善的福利制度，包括免費三餐、免費醫(yī)療、滑雪旅游以及洗衣服務(wù)等，同時還為員工個人培訓提供補貼。此外，谷歌還允許工程師們將20%的工作時間用于自己喜歡的項目，此舉是為了鼓勵員工開發(fā)新產(chǎn)品，以減少公司對互聯(lián)網(wǎng)搜索廣告業(yè)務(wù)的過度依賴。谷歌的創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經(jīng)說過：“我們公司的創(chuàng)造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到較聰明、較能干的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務(wù)。”正是因為這種放松的工作狀態(tài)，對員工負責的管理理念，讓員工的創(chuàng)造力得到較大的發(fā)揮。當外人皺眉于谷歌員工明目張膽在上班時間玩游戲、打高爾夫、甚至睡覺的時候，很多新產(chǎn)品卻就此誕生了。

特征三：友好的文化界面

Facebook創(chuàng)始人扎克伯格在今年五月談到企業(yè)文化時，他說到：“在一個成員間說著不同邏輯的語言、不能自由溝通思想的企業(yè)里，拿出20%的時間給員工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook，有一點我非常關(guān)注，那就是友好的企業(yè)文化。我讓員工抽出20%的工作時間泡在一起，而不是去忙各自的業(yè)務(wù)。我讓他們呆在一塊兒，不強迫他們非得成為朋友，但可以讓他們在與同事相處時感覺更舒適，交流更順暢。通過這樣的方式，我們營造了一種自由而有效的溝通文化，這是個不太成文的規(guī)定，我覺得企業(yè)氛圍就該如此。交流順暢了，思想得以相互碰撞，并較終促成一個又一個項目。”一個友好的企業(yè)文化界面是必須的，它有助于消除內(nèi)部的磨損并避免矛盾的激化。同時，友好、交流以及思想的碰撞，這正是集體的創(chuàng)新能力所依賴的文化土壤。

特征四：與眾不同的個性

企業(yè)文化正因為屬于文化的范疇，所以個性的差異性非常重要。只有具有自身特點的文化才會長久存續(xù)，不會被他人同化。比如阿里巴巴，它是中國乃至全世界都非常著名的公司，除了其獨樹一幟的商業(yè)模式之外，通過研究我們可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴的成功，在某種意義上來說，就是企業(yè)文化的成功。正是因為“東方智慧，西方運作”的管理理念，讓阿里巴巴解決了諸如困難時期留人、技術(shù)與管理職位的矛盾等比較棘手的問題。

當然，企業(yè)文化的多樣性是難以通過簡單的分析就能歸納窮盡的，而且越來越多經(jīng)檢驗被證明行之有效的文化形式也在不斷涌現(xiàn)，我們需要的是不同的參照系來修正自己的錯誤和不足，來形成自己的文化，而非照搬硬套。

吊頂行業(yè)企業(yè)文化的歧路

武俠片常說：有人的地方就有江湖。那么，同理，有人的商業(yè)環(huán)境就有企業(yè)文化。所以，企業(yè)文化并不是一個新概念，但是對企業(yè)文化進行有系統(tǒng)的研究并形成完備的理論，其歷史就僅僅只有數(shù)十年的時間。特別對于中國的吊頂行業(yè)來說，這還是一個年輕的行業(yè)。就如同一個少年，面臨的問題很多，想法也很多，所以就不太會有目的地去思考人生觀的問題，也很少會進行有針對性的個人性格塑造一樣，在前期，吊頂企業(yè)的企業(yè)文化的實質(zhì)往往就是老板文化或者是家族文化，企業(yè)很少會對這一方面去進行思辨;同樣，這樣的企業(yè)文化僅僅只是處于初始狀態(tài)，員工也很少有參與的余地。

但是隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的增多，以及職業(yè)經(jīng)理人的加入，原本濃厚的老板文化就被日漸稀釋了。同時老板們發(fā)現(xiàn)，原來自己一直堅持的行為準則開始被很多人詬病，在工作中因為文化上的分歧引起的碰撞也越來越多，并導致了職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽、團隊沒有執(zhí)行力，甚至職業(yè)道德淪陷的情況日漸增多。在這個時候，吊頂企業(yè)的帶頭人逐漸對這一問題重視起來，于是企業(yè)文化開始出現(xiàn)在很多人的嘴邊，但是新的問題也隨之出現(xiàn)了。對于下列的這些問題，其實這是一個年輕行業(yè)邁向成熟，進行企業(yè)文化塑造的過程中必然會出現(xiàn)的，了解這些弊端，有助于我們更好的規(guī)劃未來。

一、企業(yè)假文化

很多吊頂企業(yè)的老板認為，所謂的企業(yè)文化就像一套VIS系統(tǒng)，重要的是標準和規(guī)范，他們希望通過借鑒、或者直接復(fù)制知名企業(yè)的經(jīng)驗來“制定”一套屬于自己的、強而有力的“企業(yè)文化”，并讓員工遵守。他們認為只要這樣做，那么以前的難題就能迎刃而解。于是在這種背景下，各種各樣與企業(yè)實際情況并不相符的目標、愿景和宗旨被提了出來，天天喊口號，月月寫心得;而員工的外在形象也被納入規(guī)范，在穿著上學習銀行等公共服務(wù)機構(gòu)。以至于現(xiàn)在在某些吊頂產(chǎn)業(yè)集中的區(qū)域，只要看到穿著深色西裝、打著領(lǐng)帶的，我們就可以斷定：這位仁兄十有八九都在吊頂企業(yè)就職。而在實際操作上，真正內(nèi)涵的東西卻完全不是那么一回事情：確立誠信為本的理念，老板卻頻頻向供貨商或經(jīng)銷商毀約;確立了質(zhì)量立企的文化，實際上偷工減料……

筆者很不明白這些老總們是怎么考慮的，但是又非常欽佩他們這種將復(fù)雜問題簡單化的能力。前面說過，筆者所認為的企業(yè)文化是包括企業(yè)組織的所有人在內(nèi)，基于思想層面的認同，進而以集體方式進行表現(xiàn)的行為狀態(tài)。所以，像這種只規(guī)范行為，不謀求認同的做法一直是筆者所反對的，事實也證明，它不僅無法解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的問題，甚至還會在員工心目中形成負面情緒。而那些本應(yīng)該被重視、被提煉、被固化的的精髓卻在這種負面情緒下被消磨殆盡了。因此，筆者將其稱之為自欺欺人式的“企業(yè)假文化”。

二、企業(yè)虛文化

雖然企業(yè)假文化盛行，但是另外一些企業(yè)卻走入了不同的歧路。這些企業(yè)擁有獨特性的文化傳統(tǒng)和理念，也在文化創(chuàng)建潮中進行了歸納和總結(jié)。但是在隨后的經(jīng)營、管理活動中，這些原本可以發(fā)揮很好作用的文化卻并不能在業(yè)績和員工歸屬感上表現(xiàn)出來。關(guān)鍵就在于，在這些企業(yè)中，企業(yè)文化基本上處于被忽視的地步：老板不予重視，員工不予宣傳;平時無人過問，忙時可有可無。在這樣的心態(tài)之下，好的文化得不到鞏固，具有共識的理念沒有途徑向新人傳播，任其自生自滅。較后就會導致原來正確、向上的行為狀態(tài)慢慢扭曲走樣，一旦變化就無可收拾。對于這種現(xiàn)象，筆者稱之為“企業(yè)虛文化”。

這是一種比較悲哀的現(xiàn)象，文化的虛化往往會出現(xiàn)在較為務(wù)實的企業(yè)當中，因為他們認為有很多工作都要比關(guān)注企業(yè)文化來得更為重要，完全看不到它在將來極有可能決定自己發(fā)展的規(guī)模和質(zhì)量。所以說，好的基礎(chǔ)不一定能夠產(chǎn)生出好的結(jié)果，在正面方向進行持續(xù)、專注地維系和推動，是企業(yè)文化建設(shè)所必需的。

三、企業(yè)反文化

這是企業(yè)文化誤區(qū)中較為極端的例子。靠前，我們知道要保持并進化一種獨特的文化，需要進行人力、物力和財力的支出，甚至在某種情況下，這種支出是非常之大的;其次，隨著企業(yè)文化的深入，員工的集體意志將更多地影響到文化的本體，老板對企業(yè)文化初始的決定性影響將越來越小;第三，良好的企業(yè)文化對管理層的領(lǐng)導藝術(shù)將提出更高的要求，相應(yīng)的領(lǐng)導難度將會加大。正是由于這樣的變化，有一些吊頂企業(yè)的領(lǐng)導人，開始非常支持企業(yè)文化的塑造和建設(shè)，在某一段時期內(nèi)行業(yè)中也逐漸興起提升員工福利、為員工過生日、定期開展聯(lián)誼活動等趨勢，但是隨著費用的增大，老板意志的弱化等“不利因素”慢慢體現(xiàn)出來，老板的心態(tài)就開始改變了，呈現(xiàn)出葉公好龍般的惶恐。于是，“企業(yè)文化無用論”、“企業(yè)文化有害論”等論調(diào)就冒了出來，領(lǐng)導人以及其家族開始破壞已經(jīng)形成的企業(yè)文化，成為企業(yè)文化推進的巨大阻礙。這樣的“企業(yè)反文化”是較為有害的，它就像是除草劑，不僅殺滅了剛剛在員工團隊中成型了的文化雛形，甚至還留下嚴重的副作用，讓這個企業(yè)組織在很長的一段時間內(nèi)都不會有好的文化出現(xiàn)。

　結(jié)語

通過以上的論述，我們再來看看吊頂行業(yè)的各個企業(yè)，我們就能夠發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多效益不好、表現(xiàn)不佳的企業(yè)，如果不是因為產(chǎn)品本身定位問題的話，其毛病主要就出在企業(yè)文化建設(shè)不到位上。對這些走上文化歧路的企業(yè)進行分析，我們可以看到，在這樣的單位里面往往就會存在人浮于事，當一天和尚撞一天鐘、人員沒有歸屬感，跳槽頻繁;創(chuàng)新能力薄弱、執(zhí)行力低下、產(chǎn)品質(zhì)量漏洞極多等癥狀出現(xiàn)，同時還反應(yīng)為市場競爭力不足、品牌影響力上不去等外在表現(xiàn)。因為，這樣的做法動搖了先進生產(chǎn)力依附的文化基礎(chǔ)，不僅沒有發(fā)揮先進企業(yè)文化對生產(chǎn)力的推動作用，更是動搖了企業(yè)組織基業(yè)長青的根基，其害在當下，而禍將延及未來。

因此，我們有必要重新對自己企業(yè)的文化進行審視，將“企業(yè)假文化”、“企業(yè)虛文化”、“企業(yè)反文化”驅(qū)逐出去，以企業(yè)的實際情況出發(fā)，謀求企業(yè)愿景、企業(yè)使命在整個員工層面的真正認同，進而在其工作中表現(xiàn)為積極向上的行為狀態(tài)和蓬勃的生產(chǎn)力。只有這樣，才有可能在競爭日趨白熱化、消費者需求日趨高級化的現(xiàn)實環(huán)境中保持戰(zhàn)斗力并超越對手。