【建材網(wǎng)】從整個吊頂行業(yè)大來看，企業(yè)品牌競爭的關(guān)鍵驅(qū)動要素已經(jīng)發(fā)生變化了，這些變化體現(xiàn)在渠道上，就是企業(yè)從追求銷售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量增長轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箐N售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量增長，體現(xiàn)在渠道的扁平化快速反應(yīng)方面。因此，為了適應(yīng)這個行業(yè)大勢，有吊頂企業(yè)將營銷重心進(jìn)一步下移，以分公司的模式運作區(qū)域市場，將渠道扁平化，從而使得企業(yè)的決策能夠直達(dá)終端經(jīng)銷商，形成良性的互動。

分公司模式有何特色或優(yōu)勢
　　
一是為了確保區(qū)域市場劃分明確，保證渠道規(guī)范運作。分公司將明確劃分出客戶的經(jīng)營區(qū)域、產(chǎn)品類別及月度銷售任務(wù)和年度銷售任務(wù)，并簽定合作協(xié)議。

二是，為促使區(qū)域市場和合作客戶的良性發(fā)展，分公司將對每個合作客戶進(jìn)行月度銷售任務(wù)分解，并有針對性地依照市場的實際情況進(jìn)行個性化指導(dǎo)，并依據(jù)客戶級別進(jìn)行不同程度促銷政策扶持和資源傾斜。

三是，拋棄跑馬圈地的行業(yè)陋習(xí)，改“游擊戰(zhàn)”為“陣地戰(zhàn)”，對每個已開發(fā)的區(qū)域市場重新切割和組合，設(shè)立專職市場服務(wù)人員，做到專人專區(qū)專項服務(wù)。

四是，進(jìn)一步推動企業(yè)渠道的深入，更快滲透三四級市場。加強品牌的運作能力和對市場的掌控能力，提高各級渠道成員的經(jīng)營利潤。

與傳統(tǒng)的分銷模式相比，分公司模式減少了渠道層級，可以更多地讓利下游分銷商，讓消費者享受到更多的價格福利。同時，也有利于廠家與終端消費市場之間的信息更有效地傳遞，提高廠家對渠道的控制能力。

分公司模式探索有哪些難題

對于一個企業(yè)來說，分公司渠道體系的建立是一個長期、系統(tǒng)的工程，要改變原有的模式則牽一發(fā)而動全身，存在著許多不可預(yù)測的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

與傳統(tǒng)的分銷模式相比，分公司對人才提出了更高的要求。如果說原來的辦事處管理人員是一名將才的話，那么分公司管理人員則應(yīng)是一名帥才。他需要具備較高的綜合素質(zhì)和較強的戰(zhàn)略眼光等，同時，還需具備財務(wù)等方面的知識，可以說是“培養(yǎng)老板的搖籃”。但目前，這種綜合能力很強的高級人才在很多企業(yè)都很缺乏。即使公司招聘或者培養(yǎng)出了所需的分公司管理人才，那么對他的放權(quán)、監(jiān)督、業(yè)績考核等，采取什么模式、通過什么手段去管理，很多企業(yè)并沒有一套成型的機制，仍在處于摸索階段。

除此之外，對企業(yè)的物流配送提出了更高的要求。在原來的區(qū)域代理制中，代理商的一個重要職能就是物流職能，幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品從廠家到分銷商、消費者之間的實體轉(zhuǎn)移。而建立分公司之后，企業(yè)將獨自承擔(dān)起更多的物流職能，日常經(jīng)常要向規(guī)模小、數(shù)量多的終端供貨，這對廠家來說是很大的一種壓力。

分公司模式會否成為企業(yè)未來的主流渠道模式
　　
渠道的扁平化改革將會是很多吊頂企業(yè)今后一兩年內(nèi)渠道工作的重點內(nèi)容，但是，目前的分公司管理模式還處在探索階段，傳統(tǒng)的代理經(jīng)銷制度仍是吊頂企業(yè)的主流渠道模式。

在吊頂領(lǐng)域，一線品牌與二線品牌的差距越拉越大，很多企業(yè)陷入了銷量徘徊不前的瓶頸，面對著激烈的競爭，渠道變革已是勢在必行。對于目前低迷的吊頂市場而言，實行分公司模式更能夠使廠家制定的營銷政策和游戲規(guī)則直達(dá)到渠道終端的執(zhí)行層，并有針對性地依照市場的實際情況進(jìn)行個性化指導(dǎo)，而不是受肘于物流運營商層面。

面對著激烈的競爭，渠道變革已是勢在必行。“分公司模式”，雖然只是一個探索階段的產(chǎn)物，將來也未必便成為主流渠道模式，但也可以從中窺探到渠道變革的一條路子。時勢在變，市場在變，渠道模式也需不斷創(chuàng)新應(yīng)變。誠然，只有敢于有更多的嘗試，吊頂行業(yè)的發(fā)展路才能走得越加寬闊、越加暢順。