涂料企業要在一個價值鏈中去選擇戰略，選擇某一個環節、或者某幾個環節、或者全部的環節。這是從價值鏈位勢出發，到價值鏈模式的選擇。不同涂料企業的價值追求不一樣，資源狀態不一樣，可以制訂不同的戰略。而不同的戰略，帶來的經營結果也會有所差異。比如在農業這個行業里，中糧所構建的戰略說明他要做價值鏈的領導者，北大荒農墾集團所構建的戰略更大，是要在整條產業鏈發展，而中儲糧、華糧集團和中農集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環節。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產業價值鏈，然后依據企業的追求、價值鏈位勢的起點、資源能力的狀態，做不同的價值鏈的選擇。
　　
　　韓國三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端制造轉移出來、往產業鏈的高端發展、謀求成為領導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉移給了三星。三星是從這個過程中發展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領導者，我就很難獲得持續的發展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機會，結果逮到了整個產業的關鍵環節，即在互聯網經濟和電子領域快速發展時期，從模擬向數字信號轉移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰略的轉型，從參與者變為價值鏈的領導者，然后才走向品牌發展的道路。
　　
　　對于中國而言，我們現在從國家層面上面臨的這種經濟的轉型，就是從產業的價值鏈參與者向領導者的轉型，而對于企業而言只有順應大勢去做轉型，才有可能獲得持續成長。因此這種戰略的轉型是非常必要的，只有完成這種轉型，企業才能控制自身的風險，才有更多戰略的空間，同時也會收獲更多的價值。
　　
　　Zara是全球服裝領域的典范，成為被學習的對象，企業規模已經接近百億歐元。較令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業那樣有很多的庫存。中國品牌服裝企業通常零售價格很低，基本靠打折銷售，還有很多的庫存。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費掉，價格的穩定性是非常強的，而且規模在不斷的成長。但Zara早年實際上是產業價值鏈的參與者，就是一家小小的西班牙服裝加工廠，給別人做代工商。然而有一天，一家德國企業突然通知取消訂單，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產。因為給別人做代工，是產業價值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義，品質再好也沒有意義，都很容易被產業領導者所拋棄。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續活下去，還要活得更好，戰略空間更大，那就必須要轉型，轉向能夠控制價值鏈，成為價值鏈的領導者。那怎么辦？控制顧客。
　　
　　Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進一步延伸到顧客的價值鏈當中，了解顧客到底需要什么樣的服裝，反向成為價值鏈的組織者，由此完成了價值鏈的轉型，成為了全球學習的典范。做戰略轉型，有追求的企業應該去謀求價值鏈的轉型，成為價值鏈的領導者。
　　
　　要想成為價值鏈的領導者，或者是控制市場，或者是控制技術，或者是控制品牌。因為企業要想成為價值鏈的領導者，必須占領價值鏈的優勢環節。在這三種選擇中，控制市場應該成為靠前選擇。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業，戰略自由度越高，自主權越大。所以涂料企業戰略轉型的優先選擇，是強化與顧客的關系，去控制市場。