回歸產品
　　營銷回到本源就是對消費者需求的認知，對消費者需求的認知反映在具象的產品上，產品才是利潤的源泉。
　　傳統通路、現代大賣場和電商，中國商業形態的三種典型渠道，與其說是三種渠道，不如說是三種生活方式的代表，三種渠道把消費者分流了，形成了不同需求的消費人群。不同的消費人群，當然有不同的產品需求。
　　蘇寧與國美對待電商的態度就反映了對這個問題的不同認識。
　　蘇寧的做法是全方位擁抱電商，線上線下一體化。雖然線上銷售猛增，但毛利下滑很嚴重。目前，電商打的就是價格戰，線上的低毛利拖累了線下的利潤。
　　國美前幾年雖然受過內傷，并且在電商領域反應稍慢，但對線上與線下的消費人群的本質卻有更清晰的認識：靠前，當價格敏感型消費者投向電商時，線下消費者群的含金量提高了，消費價值提高了;第二，實體店的體驗功能，短期內難以為電商所替代，比如試衣、商品演示;第三，實體店的“回頭客”比較高，重視商品價值。
　　認識到線上與線下的上述差異，國美的措施是重組供應鏈，其核心是提高產品的附加值，提高單個客戶價值，形成線上與線下消費群的差異，低價值客戶讓給電商，高價值客戶回歸實體店。
　　國美重組供應鏈的結果是實體店的銷量和利潤都提高了。國美認知的關鍵是：原來價格敏感型消費者在實體店，現在轉移到電商了。這樣的認知是非常深刻的，也是一針見血的。
　　企業在重新認識電商時，也要重新認識實體店。很吊詭的是，中國30多年的發展與積累，消費者的需求到了一個拐點，宏觀上稱為“新常態”，中觀上稱為“主流產品換檔”。
　　目前有兩個相互矛盾的消費現象：一是中國電商的活躍，主要是打價格戰，頻繁促銷的結果，吸引的是價格敏感型消費者。當然，價格敏感型消費者并非一定是低端消費者，高端消費者同樣對價格敏感;二是目前是主流產品換檔的時機。統治中國市場近20年的主流產品，已經不能適應中國已經相對發達的消費需求，原有的主流產品退出市場，迎來新的主流產品。
　　從發展趨勢來說，主流產品換檔更能反應中國市場的核心變化，但卻被喧鬧的電商湮沒了。電商是顯性的，搶了太多的眼球;主流換檔是隱性的，沒有引起太多的關注。
　　馬云說，電商代表了未來。這話對了一半，從消費方式、消費的技術手段來說，電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰的方式做大電商，把消費的附加值打低，卻是與大趨勢相悖的。
　　從價值鏈來說，電商把價值拉低了，中國現在真正需要的是提升價值。這項任務，電商目前無力完成，實體店轉型是可以做到的。
　　真正代表消費未來的附加值的提升，是中國產品在世界價值鏈上的位置前移。隨著中國消費者的消費能力提高，營銷的矛盾已經演變為“市場繁榮與行業低迷的矛盾”，其解決辦法是主流產品換檔，價值鏈前移。
　　當電商把價格拉低時，實體店完全可以把附加值提高。如此，電商與實體就區隔了不同價值的消費者。消費者不同，產品和價值體系就不同。
　　抓住電商，還得重塑實體店。這就是商業格局之間的相互整合關系。
　　三套產品，三個價值體系
　　一次，我問一家中國龍頭企業的老總：“你們共有多少個單品。”回答是“3000多個”。
　　我再問：“你們的美國同行有多少個單品。”老總想了想，回答道：“在全球大約有100多個單品。”
　　跨國公司一些產品可以橫跨所有渠道，中國企業必須為每個渠道定制產品。這種現象一點也不奇怪。這并非中國企業的產品開發能力比美國同行強，中國企業產品之多，一是因為從原始到現代的商業形態的層級之多，必須用不同的產品去滿足;二是因為中國商業的碎片化，必須用更多的產品去區隔，否則，容易形成價格干擾。