專注效應
　　
　　喜歡嘗試，不懼怕改變——從某種意義上來說，魏思翰與他所代表的阿克蘇諾貝爾公司具有相同的氣質。
　　
　　阿克蘇諾貝爾的歷史可以追溯到1777年，在長達233年的公司史中，你可以發現數十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。
　　
　　2007年對阿克蘇諾貝爾來說是特別重要的一年。除了收購ICI之外，公司還在年初將旗下的歐加農生物醫藥部門以110億歐元的價格出售給了先靈葆雅。
　　
　　在被出售前，歐加農在生物科技領域做得相當成功，旗下擁有全球第三大獸藥公司。但魏思翰認為，醫藥行業高風險高收益，需要一定的規模效應，而阿克蘇諾貝爾已經很難在醫藥領域成為行業領導者了。此外，“醫藥業務和涂料及特殊化學品業務之間沒有可以互動或協同的效應”，所以，不如把醫藥行業剝離，將精力集中在涂料和專業化學品領域。
　　
　　在魏思翰看來，如果不能成為一個行業的領導者，就應該及早退出。目前，在阿克蘇諾貝爾，65%的收入來自其在全球排名行業靠前的產品，15%-20%的收入來自排名第二或第三的產品。“如果始終不能領先或者看不到更好的發展機會，我們就會退出那些業務。”
　　
　　事實上，從2003年當上阿克蘇諾貝爾CEO的靠前天，魏思翰就表明了他傾向于將涂料業務作為公司核心業務的觀點。而時任先靈葆雅CEO的弗雷德·哈桑也是從那時開始便關注歐加農。2006年底，當得知阿克蘇諾貝爾會將歐加農通過IPO分離的想法，哈桑給魏思翰寫了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的價格購買歐加農，雙方很快達成協議。
　　
　　專注的好處顯而易見。ICI旗下的多樂士油漆品牌是全球較賺錢的油漆品牌之一，在英國、美國、東歐和亞洲均占很大的市場份額，油漆和涂料占到其總收入的48%。對于阿克蘇諾貝爾來說，收購ICI有助于其打入印度、中國等新興市場。在成功收購后，魏思翰曾表示，此次收購“可能使我們建設在新興市場地位的工作大幅躍進十年。”
　　
　　盡管有人質疑ICI的收購價格過高，但魏思翰相信，這是一次完美的收購：“不論從戰略、文化還是財務的角度來說，這次收購都是非常成功的。”